Déçu par votre job ? Rassurez-vous, c’est normal !

Situation banale s'il en est : un salarié donne le meilleur de lui-même pour une entreprise, puis découvrir que ses efforts ne sont pas payés en retour. Derrière ce type de déceptions se joue un phénomène central trop souvent ignoré : le contrat psychologique.

En 1994, deux chercheuses en comportement organisationnel, Sandra L. Robinson et Denise M. Rousseau, publient une enquête qui fera date. Elles suivent 128 jeunes diplômés en management, interrogés une première fois au moment de leur entrée dans la vie professionnelle, puis une seconde fois deux ans plus tard. La question qu’elles cherchent à éclairer est la suivante : entre ce qu’un salarié croit comprendre au moment du recrutement et ce qu’il vit ensuite dans l’entreprise, quels écarts apparaissent au fil des mois ? Les résultats montrent qu’une majorité de répondants (54,8%) déclarent que les engagements réciproques n’ont pas été, selon eux, respectés par leur employeur.

Ce décalage, qui prend concrètement chez le sujet la forme d’une déception, « n’est pas l’exception, c’est la norme », soulignent Robinson et Rousseau dans le sous-titre de leur article. Cette déception, il ne s’agit pas d’en attribuer la cause au non-respect de clauses contractuelles définies à l’embauche et couchées noir sur blanc dans le contrat de travail. Non. Il s’agit de mettre au jour un phénomène plus subjectif. Car, quand une relation d’emploi débute, un autre contrat, psychologique celui-là, prend forme.

Ce contrat psychologique est le réceptacle de toutes les croyances du salarié concernant les obligations réciproques qui le lient à l’organisation. Celui-ci va apprécier la manière dont l’organisation a tenu, ou non, ce qu’il a compris comme un engagement, au regard de ce qu’il estime avoir lui-même apporté à la relation.

Rupture et violation

Les travaux ultérieurs de Robinson et Morrison permettent de préciser ce point. Il faut distinguer la rupture de ce contrat psychologique et sa violation. La rupture désigne le moment où le salarié constate qu’un engagement perçu n’a pas été tenu. Quelque chose avait été attendu, presque entendu, et cela n’est pas venu. La violation ajoute une dimension affective plus prononcée : sentiment d’injustice, amertume, colère, perte de confiance. Tout écart entre ce qui était attendu et ce qui est reçu ne produit pas nécessairement une blessure profonde. Cependant, lorsque le salarié estime avoir beaucoup donné, et que l’organisation n’a pas reconnu cette contribution, la rupture peut devenir violation.

Car l’entreprise vit de contributions qui excèdent largement le strict prescrit. On donne du temps à l’entreprise, bien sûr, mais aussi de la disponibilité, de la souplesse, des informations utiles, des efforts supplémentaires dans les périodes difficiles, parfois même une part de sa tranquillité psychique. Un salarié n’échange pas seulement un travail contre un salaire : il consent à se placer dans une relation de subordination, à placer une part de son activité sous l’autorité de l’employeur. Cet engagement n’est pas neutre. Il touche à l’autonomie, au pouvoir, à la reconnaissance. Et en cela, il engage des affects. Un salarié a parfois donné davantage (du moins en a-t-il la perception), en acceptant de s’exposer, en prenant sur lui. Il a différé ses demandes et espéré qu’un retour viendrait.

Donner, recevoir, rendre

Si ces apports ne sont pas toujours contractualisés, ils n’en appellent pas moins un retour. Pour comprendre ce retour, opérons un détour par l'anthropologie. Marcel Mauss a montré que bien des échanges sociaux s’organisent selon une dynamique simple, perçue comme une triple obligation : donner, recevoir, rendre. Norbert Alter reprend ce modèle pour penser la coopération en entreprise, en montrant que l’organisation fonctionne aussi grâce à ces circulations qui ne relèvent ni du pur altruisme ni du seul calcul marchand. La relation de travail n’est jamais un simple échange comptable. Elle engage des croyances, des attentes, des signes, des dons et des retours.

Ce retour n’est pas nécessairement financier ; il peut prendre la forme d’une progression, d’une reconnaissance, d’une marge de liberté supplémentaire dans l’exercice de ses missions. Mais lorsque rien ne revient, quand le retour reste en deçà de ce qui avait été suggéré et espéré, le malaise apparaît. L’échange semble devenu dissymétrique : l’entreprise a reçu, mais n’a pas rendu.

Reniement et incongruence

Quand ce retour attendu ne vient pas, deux situations doivent être distinguées.

Dans le premier cas, l’organisation sait ce qu’elle a laissé entendre. Elle sait aussi ce qu’elle a reçu en échange : du temps, de la disponibilité, des efforts supplémentaires. Pourtant, elle ne donne pas suite. Il peut s’agir d’un changement stratégique, d’un choix de gestion, parfois d’un renoncement plus brutal. Ici, le salarié peut avoir le sentiment d’un reniement.

Dans le second cas, la situation est plus ambiguë. Chacun peut être de bonne foi. Les chercheurs parlent alors d’incongruence : les deux parties ne donnent pas le même sens à l’échange. Là où le manager pensait avoir formulé un encouragement général, le salarié a compris une perspective plus ferme. Le problème ne vient pas nécessairement d’un mensonge. Il vient d’un malentendu sur ce qui avait réellement été promis.

Les deux faces de la communication : contenu et relation

Ici, la communication joue un rôle décisif. Dans Pragmatics of Human Communication — traduit en français par Une logique de la communication —, Watzlawick, Beavin et Jackson soutiennent que toute communication comporte deux dimensions : un contenu et une relation. En communiquant, on ne transmet pas seulement une information. L’émetteur indique aussi, plus ou moins explicitement, comment cette information doit être comprise et ce qu’elle dit du lien qui unit les interlocuteurs. L’implicite et le niveau relationnel orientent ainsi le sens du message. Un message ne dit jamais seulement quelque chose. Il dit aussi quelque chose de la relation, en indiquant la place que chacun occupe dans l’échange, mais aussi le degré d’engagement que l’un croit pouvoir attendre de l’autre.

Voilà comment une phrase apparemment banale peut être entendue comme une promesse. Une dirigeante dit à une employée très investie dans son travail : « Si tu continues comme ça, tu iras loin. » Pour la première, il s’agit d’un simple encouragement général, formulé dans un moment de satisfaction. Pour la seconde en revanche, cette phrase peut être comprise comme un signe fort, un engagement, une perspective d’évolution… à plus forte raison si ces mots sont prononcés dans un contexte particulier. Par exemple après plusieurs mois d’efforts de sa part, ou dans un moment décisif de la vie de l'entreprise. Le contenu du message envoyé reste flou, rien n’est promis, mais le niveau relationnel a installé une attente qui va être déçue, et peut-être même être perçue comme une trahison.

« Ce qui n’est pas nommé n’existe pas »

Que faire, alors, lorsqu’on se reconnaît dans une telle situation ? D’abord, ne pas réagir trop vite. Il faut envisager la situation avec calme et lucidité. Qu’est-ce qui a été dit exactement ? Dans quel contexte ? Qu’avez-vous compris ? Qu’en avez-vous attendu ? Qu’avez-vous donné, en retour, au-delà de ce qui était strictement demandé ?

Cet effort de clarification est essentiel, car il aide à distinguer ce qui relève d’une promesse claire, d’une simple suggestion ou d’une interprétation construite au fil de la relation.

Il faut ensuite déplacer le problème du ressenti vers l’échange lui-même. Autrement dit, remettre en discussion ce qui s’est installé sans avoir été dit. Demander un entretien, reformuler ce qui a été compris, vérifier ce que l’autre pensait avoir exprimé. Dans cette logique, il ne s’agit pas d’abord de désigner un coupable, car les deux parties sont coresponsables de ce qui se joue, mais de comprendre comment un certain type d’échanges a produit le malentendu et comment il continue, parfois, à l’entretenir.

Selon une formule souvent attribuée à l’essayiste George Steiner, « ce qui n’est pas nommé n’existe pas ». Ce qui n’est pas mis en mots demeure souvent invisible, mal pensé ou difficilement partageable. Si un réajustement est possible pour dissiper les malentendus, celui-ci suppose de clarifier les attentes, d’expliciter les engagements réciproques et de fixer des limites.

Et si, malgré cela, rien ne bouge, continuer à surinvestir en silence ne fait souvent qu’aggraver le problème. Il faut alors cesser d’alimenter un échange déséquilibré, redéfinir ce que l’on accepte de sacrifier… et en tirer les conséquences.

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Références

• Alter, N. (2009). Donner et prendre. La coopération en entreprise. La Découverte.

• Mauss, M. (1923-1924). Essai sur le don. Forme et raison de l’échange dans les sociétés archaïques. L’Année sociologique, seconde série, 1, 30-186.

• Robinson, S. L., & Morrison, E. W. (2000). The development of psychological contract breach and violation: A longitudinal study. Journal of Organizational Behavior, 21(5), 525-546.

• Robinson, S. L., & Rousseau, D. M. (1994). Violating the psychological contract: Not the exception but the norm. Journal of Organizational Behavior, 15(3), 245-259.

• Rousseau, D. M. (1989). Psychological and implied contracts in organizations. Employee Responsibilities and Rights Journal, 2(2), 121-139.

• Watzlawick, P., Beavin, J. H., & Jackson, D. D. (1967). Pragmatics of Human Communication: A Study of Interactional Patterns, Pathologies, and Paradoxes. W. W. Norton.

• Watzlawick, P., Beavin, J. H., & Jackson, D. D. (1972). Une logique de la communication (J. Morche, trad.). Seuil. Ouvrage original publié en 1967.

• Crédit photo : Claudio Schwarz.