Pourquoi les tests de personnalité séduisent les dirigeants — et pourquoi il faut s’en méfier

Dans son excellent ouvrage Neuromania, Albert Moukheiber montre combien notre époque aime expliquer les conduites humaines par des causes simples, souvent logées dans le cerveau. Ce goût de la réduction ne concerne pas seulement les neurosciences vulgarisées à l’excès. Il traverse aussi le développement personnel, le management et certains outils de lecture des personnalités.

J’ai la chance d’intervenir régulièrement comme consultant et formateur auprès de chefs d’entreprise. Depuis une bonne décennie, je suis frappé par le nombre croissant de dirigeants qui ont suivi un parcours Ennéagramme. Beaucoup en disent du bien. L’outil leur aurait permis de mieux identifier certains aspects de leur propre fonctionnement. Il leur aurait aussi donné des mots pour comprendre celui de leurs collaborateurs.

Tel collaborateur serait « type 8 ». Tel autre serait « type 2 ». Untel serait dans le contrôle. Tel autre chercherait surtout à éviter le conflit. L’Ennéagramme offre alors une première carte. Il rend les comportements plus lisibles. Il rassure, car il donne le sentiment de mieux se comprendre et de mieux comprendre les autres.

Mais une carte n’est pas toujours juste. Elle peut aider à se repérer. Elle peut aussi gommer les reliefs. Si elle est trop pauvre, elle ne guide plus vraiment. Plus embêtant encore, elle peut parfois égarer.

Une typologie séduisante, mais fragile

L’Ennéagramme est une typologie de personnalité. Il distingue neuf grands types. Chaque type est censé décrire une manière dominante de percevoir le monde, de se défendre, d’entrer en relation avec les autres, de réagir ou d’évoluer.

Son histoire est composite. Elle mêle des références spirituelles, des traditions symboliques, des apports issus du développement personnel et des reformulations psychologiques modernes. Les versions contemporaines de l’Ennéagramme de personnalité sont souvent associées à Oscar Ichazo, enseignant bolivien et fondateur de l’Arica School, puis à Claudio Naranjo, psychiatre chilien, qui contribua à reformuler et diffuser ce modèle dans un langage plus psychologique à partir des années 1970.

Cette origine ésotérique ne suffit pas à disqualifier l’outil. Le vrai problème est ailleurs. Il tient à une question simple : a-t-on vérifié sérieusement, c’est-à-dire scientifiquement, ce que cet outil affirme mesurer ?

Un outil psychologique n’est pas scientifique parce qu’il plaît. Il ne l’est pas davantage parce que les participants s’y reconnaissent. Le sentiment de reconnaissance ne prouve pas que la description soit juste.

Se reconnaître ne constitue pas une preuve

C’est ici qu’intervient l’effet Barnum, aussi appelé effet Forer. Bertram R. Forer l’a mis en évidence dans un article publié en 1949 dans le Journal of Abnormal and Social Psychology : des personnes peuvent attribuer une forte pertinence personnelle à des descriptions générales, lorsqu’elles croient que ces descriptions ont été produites spécialement pour elles.

Une phrase comme celle-ci peut sembler très personnelle : « Vous avez besoin d’être reconnu, mais vous n’aimez pas dépendre du regard des autres. » Pourtant, beaucoup de personnes peuvent s’y reconnaître. La formule est assez large pour accueillir des expériences très différentes.

L’Ennéagramme peut tirer une partie de sa force de ce mécanisme. Il propose des portraits dans lesquels chacun trouve des éléments vrais. Mais cette reconnaissance subjective ne suffit pas à établir la validité scientifique de la typologie.

Fiabilité et validité : deux exigences distinctes

Un outil psychologique devient solide lorsqu’il répond à plusieurs exigences. Il doit d’abord mesurer un objet clair. Il doit ensuite produire des résultats suffisamment stables. Il doit enfin être validé pour l’usage auquel il est destiné. Les Standards for Educational and Psychological Testing rappellent que la validité concerne les interprétations des scores pour des usages précis, et non l’existence abstraite d’un test.

Prenons un exemple simple. Si une personne monte plusieurs fois sur une balance, celle-ci doit indiquer à peu près le même poids. C’est la fiabilité : l’outil donne-t-il des résultats suffisamment constants ?

Mais cela ne suffit pas. Il faut aussi vérifier que cette balance mesure bien le poids du corps, et non la température, l’humeur ou la fatigue. C’est la validité : l’outil mesure-t-il réellement ce qu’il prétend mesurer ?

En psychologie, la question est plus délicate encore. Une personnalité ne se pèse pas comme un corps humain. Elle varie selon les situations. Elle se manifeste dans les relations. Elle dépend aussi des contextes professionnels, affectifs et sociaux.

Un outil peut donc être utile pour ouvrir une discussion. Il peut aider une personne à réfléchir sur elle-même. Il peut fournir un vocabulaire commun à un collectif. Mais cela ne signifie pas qu’il soit valable pour recruter, évaluer, diagnostiquer une personnalité, résoudre un conflit ou piloter une équipe.

C’est précisément à ce niveau que les recherches sur l’Ennéagramme invitent à la prudence.

Ce que disent les recherches sur l’Ennéagramme

La revue scientifique la plus utile est celle de Joshua Hook et de ses collègues, publiée dans le Journal of Clinical Psychology. Les auteurs ont examiné 104 échantillons indépendants portant sur l’Ennéagramme. Leur conclusion est prudente : les preuves disponibles de fiabilité et de validité sont « mixtes ». Autrement dit, les résultats ne permettent ni de tout rejeter ni de soutenir fortement les usages ambitieux de l’outil.

La question n’est donc pas de savoir si des personnes se reconnaissent dans l’Ennéagramme. Ce sentiment existe. Il peut même avoir un intérêt subjectif. Mais il ne constitue pas une preuve de validité scientifique.

La vraie question est plus exigeante : les neuf types de personnalité décrits par l’Ennéagramme existent-ils réellement comme catégories psychologiques distinctes, stables et mesurables ?

C’est précisément ce point qui reste fragile. L’Ennéagramme postule qu’il existe neuf grands profils. Or les données disponibles ne montrent pas clairement que les réponses des personnes se regroupent spontanément selon ces neuf familles naturelles.

Il faut bien comprendre ce que cela signifie. Si l’Ennéagramme était solidement fondé, il devrait être possible d’interroger un grand nombre de personnes, d’analyser leurs réponses, puis de voir apparaître assez nettement neuf grands groupes. Ces groupes devraient correspondre aux neuf types annoncés par le modèle. Or les études disponibles ne le montrent pas de manière convaincante.

L’Ennéagramme semble donc partir d’une grille déjà construite. Neuf types sont posés à l’avance. Les personnes sont ensuite invitées à se reconnaître dans l’un de ces neuf types. Autrement dit, la classification précède l’observation. Dans une démarche scientifique solide, il faudrait pouvoir montrer que ces groupes apparaissent réellement lorsque les données sont analysées.

Pourquoi l’outil séduit les dirigeants

Si tant de personnes se reconnaissent dans l’Ennéagramme, c’est parce qu’il organise une expérience intérieure souvent confuse. Il raconte. Il classe. Il donne des mots.

Un dirigeant de PME observe des tensions dans son équipe. Il voit des susceptibilités, des réactions défensives, des peurs, des rigidités, des conflits larvés. L’Ennéagramme lui fournit une carte. Cette carte peut être utile. Elle donne une première prise sur des réalités humaines difficiles à nommer.

Mais il faut rester prudent. La carte n’est pas le territoire. Elle peut rendre visible. Elle peut aussi faire croire que l’on a compris.

Le MBTI : même promesse, mêmes limites

Le MBTI pose un problème proche. Il classe les personnes en seize types, à partir de quatre oppositions : introversion ou extraversion, sensation ou intuition, pensée ou sentiment, jugement ou perception. À la fin, chaque personne reçoit une formule de quatre lettres. Comme une carte d’identité psychologique, ces quatre lettres donnent le sentiment de résumer une personne.

La recherche invite pourtant, ici aussi, à la prudence. Dans une revue publiée en 1993 dans la Review of Educational Research, David J. Pittenger conclut que les données disponibles ne suffisent pas à soutenir les principes du test ni les affirmations relatives à son utilité.

Le MBTI fonctionne par oppositions. Une personne serait plutôt ceci ou plutôt cela. Mais les êtres humains sont rarement classables d’une manière aussi nette. Une personne peut être réservée dans une réunion et très à l’aise en petit groupe. Elle peut aimer décider vite dans certains contextes et douter longuement dans d’autres. Elle peut rechercher de la structure dans une situation et de l’improvisation dans une autre.

La personnalité n’est pas un casier. Elle ressemble davantage à un ensemble de curseurs. Un casier permet de ranger, un curseur de nuancer.

Or notre époque aime les explications rapides, les formules brèves, les identités lisibles. Le besoin de simplicité vire souvent au simplisme. C’est pourquoi, en croyant expliquer, l’analyse se contente parfois d’étiqueter.

Le risque d’oublier l’organisation

Un comportement au travail n’est jamais seulement l’expression d’une personnalité. Il est aussi produit par une situation, par un contexte. Loin de se résumer à un simple choc entre deux personnalités, un conflit peut résulter d’une mauvaise répartition des rôles, de responsabilités mal définies, d’une consigne contradictoire, d’un arbitrage absent ou d’une surcharge chronique.

Un collaborateur qui résiste n’est pas toujours « rigide » : il peut être placé dans un rôle impossible à tenir. Une salariée qui parle peu n’est pas toujours « introvertie » : elle peut avoir compris que s’exposer dans l’entreprise ne change rien, voire peut attirer des problèmes. De même, un manager qui contrôle tout n’est pas nécessairement un profil dominant : il peut être pris en étau entre une direction très exigeante et une équipe insuffisamment formée.

Nous mesurons ici à quel point les typologies deviennent risquées. Elles attirent l’attention vers les personnes et la détournent des conditions de travail. L’explication proposée devient alors psychologisante : un comportement est rapporté à des traits supposés de personnalité, plutôt qu’à la situation dans laquelle il apparaît. Ce qui relève peut-être de l’organisation du travail, des contraintes, des rôles ou des marges de manœuvre est interprété comme l’expression d’un fonctionnement individuel. Au lieu d’interroger les conduites que la situation produit, l’analyse enferme la conduite dans la personne, gommant de ce fait la responsabilité de l’organisation.

Prophétie auto-réalisatrice

Le modèle de l’école de Palo Alto offre une grille de lecture qui nous prémunit contre l’écueil consistant à apposer des étiquettes sur les personnes. L’analyse d’un comportement ne se réduit pas à la nature supposée des individus. Elle porte aussi sur leurs interactions avec leur environnement.

Ce modèle nous alerte également sur la manière dont une définition de la situation peut modifier les comportements. Une étiquette ne sert pas seulement à nommer un comportement : elle peut finir par l’expliquer à elle seule. On ne cherche plus alors à comprendre pourquoi une personne a agi ainsi dans une situation précise. On suppose que sa personnalité explique tout. On essentialise au lieu de contextualiser.

Peu à peu, certains comportements sont attendus d’elle. Ses actes sont interprétés à partir de cette attente. Ce qui confirme l’étiquette est retenu. Ce qui la contredit est écarté ou minimisé. L’étiquette ne modifie donc pas seulement ce qui est vu. Elle modifie aussi la manière de se comporter avec la personne.

C’est ici que l’on rejoint la notion de prophétie autoréalisatrice, formulée par le sociologue Robert K. Merton en 1948 : une définition d’abord fausse ou partielle de la situation peut susciter des comportements qui finissent par la rendre vraie. Les travaux de Robert Rosenthal et Lenore Jacobson sur l’effet Pygmalion ont ensuite montré, dans le champ scolaire, que les attentes portées sur les élèves pouvaient influencer les comportements des adultes à leur égard et, potentiellement, leurs performances.

Dans une organisation, ce mécanisme existe également. Si un salarié est régulièrement décrit comme « dans le contrôle », toutes ses demandes risquent d’être lues comme du contrôle. Si une personne est dite « évitante », les raisons concrètes de son silence peuvent disparaître de l’analyse. Si un manager est considéré comme « dominant », les contraintes qui le poussent à reprendre la main peuvent être oubliées. L’étiquette finit alors par précéder l’observation. Or c’est précisément ce qu’il faut éviter.

Un commencement, pas une fin

Il serait excessif de dire que l’Ennéagramme ou le MBTI ne servent jamais à rien. Ils peuvent effectivement ouvrir une conversation, aider un collectif à parler de ses différences, donner à des dirigeants une première prise sur des réalités humaines qu’ils peinent parfois à nommer. Mais leur utilisation ne devrait guère aller au-delà.

Ces outils ne doivent pas être présentés comme des instruments fiables de diagnostic psychologique. S’ils peuvent produire un langage commun et rassurer, ils ne prouvent pas que les catégories qu’ils mobilisent décrivent correctement la personnalité. Ils ne doivent donc jamais se substituer à une analyse plus large, plus complète.

Le MBTI et l’Ennéagramme ont en commun de proposer une lecture rapide, séduisante et rassurante de la complexité humaine. C’est ce qui fait leur force et leur succès. C’est aussi ce qui doit nous inviter à la prudence. Car les organisations n’ont pas seulement besoin d’outils qui simplifient. Elles ont surtout besoin de démarches qui permettent de comprendre sans réduire, d’analyser sans enfermer, d’agir sans déplacer trop vite et trop facilement les problèmes vers les individus.

Références :

• American Educational Research Association, American Psychological Association, & National Council on Measurement in Education. (2014). Standards for educational and psychological testing. American Educational Research Association.

• Forer, B. R. (1949). The fallacy of personal validation: A classroom demonstration of gullibility. Journal of Abnormal and Social Psychology, 44(1), 118–123.

• Hook, J. N., Hall, T. W., Davis, D. E., Van Tongeren, D. R., & Conner, M. (2021). The Enneagram: A systematic review of the literature and directions for future research. Journal of Clinical Psychology, 77(4), 865–883.

• Merton, R. K. (1948). The self-fulfilling prophecy. The Antioch Review, 8(2), 193–210.

• Naranjo, C. (1994). Character and neurosis: An integrative view. Gateways Books & Tapes.

• Pittenger, D. J. (1993). The utility of the Myers-Briggs Type Indicator. Review of Educational Research, 63(4), 467–488.

• Pittenger, D. J. (2005). Cautionary comments regarding the Myers-Briggs Type Indicator. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 57(3), 210–221.

• Rosenthal, R., & Jacobson, L. (1968). Pygmalion in the classroom: Teacher expectation and pupils’ intellectual development. Holt, Rinehart and Winston.

• Crédit Photo : Jan van der Wolf